​Apa itu PMO ,Project management office adalah ?      KPI nya apa saja to..

Project Management office adalah,

Management structure yg dibentuk dlm suatu company utk berfungsi sbb:
1. Sebagai penyedia project governance, project’s  process related.

Menyediakan/set up, melaksanakan , mengatur , dan alignment semua project untuk sesuai dgn governance.

Governance adalah tata kelola , frame work structure , dr initial sampai closure.: process, structure, decision making dll.
Utk digaris bawahi Trend terkini project management adalah best practice, dimana focus utk penerapan dgn meraih objectives project secara maksimal.  Policy boleh saja tp lbh dr itu frame work yg harus di utamakan.

Sama dgn Pmbok, sebagai best practise dimana penerapannya bisa meningkatkan tingkat keberhasilan dr project tsb.
Setiap corporate mempunyai unique system project management, 
Sumber guidancenya bisa mengacu pd standard project management dunia, bisa PMBOK, Prince atau lainnya.
Semisal IBM dgn PM COE nya,

Project management center of excellence, dr project value, business value dan corporate value.

Prinsipnya adlh project management adalah sangat penting bg perusahaan, training , standarisasi project manager profession sangat perlu dilakukan , collaborasi , sharing lesson learned.

Utk diketahui awal mula project management adlh utk militer dan pertahanan, US defence, perang bintang, era nuklir adalah resource cost time line scope suatu mega project.
2. Sebagai penyedia templates, tool/ project management information system, teknik , form dll.
3. Sbg penyedia resource terutama project manager. 

4. Resource capacity, man hour.

Tipe Pmo ada beberapa fungsi:
1. Supportive, sebagai consultant

2. Controlling, memastikan compliance

3. Directive, direct handle project.

Pmo bisa berfungsi utk centralized coordinate multiple projects, yaitu compiled project status, resolve common problems, resource contraint dan aligment project dgn strategi perusahaan.
Kemudian pmo juga bisa berfungsi sebagai pool resource utk para project manager, setiap project akan dilead oleh project manager under pmo.


1. Earned value management adalah standard KPI project yg sangat bagus diterapkan.
SPI , schedule performance index

CPI, cost perf index

EAC, estimation at completion 
SPI bisa anda sandingkan dgn SCurve percentage, scurve adlh model report yg di favorite ti ole executives.
2. Customer satisfaction

3. P&L , antara pengeluaran dgn pemasukan.

4. Bast to Invoice time.

5. Customer to time value, dr proposal , ke Po, dr PO ke kick off, initiating to close out.

6. Kpi ada yg tangible dan intagible,

Intagible misal dr customer perception,customer satisfied, project team proudly of their works, management appreciated.

The Cost Of Panic In The PMO

The Cost Of Panic In The PMO

Panic in the project office is never a good thing. Most teams operate under some level of pressure that trends up and down depending on workloads and the nature of the current project portfolio. Garden-variety pressure is healthy, prompting teams to find new ways to increase efficiency and to focus on what’s important. Panic, on the other hand, usually has the opposite effect, stifling progress and undermining the team’s efforts.

Because panic costs the project office in many ways and can ultimately bring a team to its knees, it’s important that PMPs always be on the lookout for these warning signs.

Hand with money


Panic has an enormous impact on productivity and can quickly snowball from one missed deadline to all-out, show-stopping terror. Once panic sets in, team members often find themselves unable to focus their energy on anything other than those items that seem most urgent (even though these may not be the most important tasks on their plate). Those activities that are still moving forward according to the project plan could soon feel panic’s effects, too, as PMPs reprioritize in a last-ditch effort to get things back on track.


One of the first things to take a hit when panic grips the project office is the team’s morale. Panic is stressful and can lead team members to become more inwardly focused. Their communications often become less frequently and may stop entirely before to long. Energy levels fall, sometimes going into a gradual decline but in other instances seeming to drop off a cliff. Sustained panic, where problems in one project sap attention from another project and lead to a landslide effect across the entire portfolio, can pummel morale so badly that key PMPs may decide to seek opportunities elsewhere.



A team that’s in full-blown panic mode has almost zero chance of working together successfully. Self-preservation instincts often kick in, leaving little room for teammates to support one another when problems arise or to share resources if there’s even a hint there might not be enough to go around. The blame game soon begins, with sub-groups pointing fingers every which way. Team members subsequently spend even less effort on the project and instead attempt to save their own skins by trying to make the plethora of problems someone else’s fault. Anyone within the project office who is experiencing challenges in their critical-path activities may also avoid alerting others to the problem out of fear of discipline or simple embarrassment, a situation that further erodes the team’s cohesiveness.

Stakeholder engagement

Panic-stricken PMPs are generally terrible at maintaining strong communication channels, both inside the project office and with the project’s stakeholders. One reason is that the team is completely absorbed in trying to staunch the tide of problems and growing stress. Another is the desire to somehow prevent stakeholders from discovering how badly the project has gone off the rails. Unfortunately, this lack of attention is typically rewarded with diminished engagement and sometimes a complete detachment from the project as end users and sponsors begin to suspect there are serious problems within thePMO.

Executive trust

Panic causes project teams to do all sorts of uncharacteristic things, such as miss multiple deadlines, fail to alert the leadership group to impending trouble, cease outbound communications, and sometimes even misrepresent the status of particularly troubled portions of the project. Executives quickly lose faith in the PMO when it appears the team can no longer be trusted to act as prudent stewards of the organization’s funds and other resources, and the ability to raise support for future projects will almost certainly be in jeopardy.

Kegagalan PMO ( Program / Project management office),


Kegagalan PMO ( Program /project management office),

Ada tapi tiada, ada tapi belum maksimal, berfungsi tapi belum optimal,
Begitu banyak resource, biaya yg telah keluar, tapi kegagalan dgn membuktikan hasil kerja nyata maksimal, jadi sandungan utk, dan bisa menjadi beban dlm organisasi.

Byk… perusahaan yg rela mengeluarkan uang tdk sedikit utk mendatangkan pihak luar utk melakukan audit & improvement, tp sayangnya -hasilnya yg masih belum maksimal,
Worst casenya Hasilnya dijadikan menambahnya beban pengeluaran , hari gini ?
Dr sejarah , wkk. Utk perusahaan worldwide di Jakarta, tariff nya bisa hampir 1 M. hy utk konsultasi.

Rahasia umum masalah besar yg dihadapi, tp selalu ditutupi, atau seakan2 utk tdk enak, menjaga tetap as is, tdk berubah, dgn sejuta ber milyard alasan,
,mari kita ulas, pastinya anda juga sudah paham2 juga 🙂 ,
1. Culture
• Lack ownership, lack of Sense of urgency, alon alon tp tdk kelakon, penting untuk menunda pekerjaan, bagaimana menyusun dalih2, tdk mau dicontrol, ingin pekerja seperlunya. Bikin parpol2 gurem diktr, duduk2 enak, cape browsing, Tapi gaji ingin naik wkk, dipikir perusahaannya bisa cetak uang sendiri wkk,
Kalau diulas sangat panjang lebar, saya serahkan ke ahlinya saja.

2. Project governance
• Bukan hy flow process, sekian byk SOP, SUP dan WI, sudah adakah & dilaksanakankah dan pre post audit utk setiap project ??
• Template harus lengkap, dari Business case, Project category, Charter, Project mgnt pln, minute of meeting, dll,
Bila perlu sampai template meeting invitation,
Saya sedih betapa ada, dlm meeting project, meeting invitation, seadanya, tanpa tema meeting jelas, dan kata2 yg memotivasi, sangat datar, kl pun ada mom, hy seperlunya, habis meeting, ngalor ngidul, done, bablas angine.
3. Project management knowledge & Performance
• Seperti telur atau ayam, knowledge performance yg kuat timbul governance –frame work structure yg oke,
• Mau apapun diatas kertas, tp bila pelakunya tdk ada semngat, passion di project management,rohnya akan beda, auranya akan beda,
• Knowledge yg cukup, ditunjang performance akan menjadi duet maut, duet maut penghasil revenue hebat utk perusahaan.
• Ikhlas,focus, kerja222
• Dll deh

4. Project management structure, organization.
• Ingat kepentingan perusahaan nomer satu, customer adalah utama, jangan menunggu
• Mau supportive, controlling, directive, pmo itu sendiri yg menentukan, jgn duduk menunggu rejeki jatuh, pro active, kontribusi, dan tdk berkelit dr pekerjaan.
• Orang merasa membutuhkan bila bermaafaat, bermaanfaat bila terus berusaha, ingin terdepan, project adlh terdepan, ujung tombak perusaahaan, mau salesnya jumpalitan, kl project nya gagal, kita bisa gak dibayar tahu.. wkk udah ah.

KPI dan Strategi implementasi Project Management Office


Discussion, saya ambil dr internet, dr para suhu2 project Indonesia 🙂


KPI PMO minimal perlu dilihat dari beberapa sudut yakni:

(1) apakah program/proyek-proyek yang masuk dalam lingkup kerja PMO tsb dapat diselesaikan dengan baik dan dapat memenuhi target waktu/ anggaran dan mutu serta kepuasan stakeholders dari proyek/ program terkait

(2) apabila peran PMO sudah mengarah pada governing commitee dan strategic portfolio management maka tentu saja kinerja PMO sudah harus dinilai dari kemampuannya untuk menciptakan overall long-term benefit utk sTakeholders dan juga sHareholders

(3) selain itu PMO dapat menjadi center of excellence dalam rangka pembinaan dan pengembangan para project leaders dan sebagai fasilitator dalam pengembangan dan penerapan practical methodology, tools dan procedures

KPI PMO berdasarkan 2 key stakeholders PMO, yaitu sponsor dan users.

  • Untuk sponsor, KPI nya sangat straight forward…project harus on time, on budget, within standard quality yg ditetapkan dalam PC.
  • Untuk users bisa dibagi menjadi 2, yaitu dr sisi project management dan change management.

– Proj.management lbh ke penilaian kesuksesan pelaksanaan milestone2 dalam project plan.

–Sedangkan change management lbh ke penilaian communication, training dan organisation assessment.

Pada setiap milestone, biasanya saya melakukan evaluasi dengan meminta penilaian users terhadap kinerja PMO. Cukup dibuat simple (small kuesioner atau interview) tapi diusahakan untuk dilakukan secara berkala


Pengukuran KPI di perusahaan (vendor side) antara lain:

  • Project delivery (on time, on scope, on budget)
  • Risk allocation usage => pemakaian aktual terhadap risk budget yg disepakati boleh digunakan
  • Customer Survey index => respon dari hasil survey kepuasan pelanggan
  • Implementation saving => Dibandingkan terhadap baseline target
  • Compliance procedure => biasanya ISO 9001:2008 atau yg lebih spesifik ISO 10006
  • Interdepartmental relationship => berdasarkan data survey internal



  • PMO bisa diartikan sbg Project, Program atau Portfolio mgt office. Masing-2 punya KPI yg sasarannya dari level taktis sd strategis, tergantung kebutuhan organisasi.
    KPI ini bisa dilihat detailnya di standard for project (pmbok), program and portfolio di 3 buku terpisah, keluaran PMI

PMO juga memiliki peran sebagai Competency Development Center untuk Project Management Reseources dan juga sebagai think tank dari PM Processes dan Assurance.
Jadi intinya tidak semata2 business oriented organization but system oriented organization


KPI untuk PMO acuannya banyak faktor yang mempengaruhi

  1. Posisi PMO itu sendiri apakah PMO berada didalam Portfolio, Program or Project ?
  2. Apakah organisasi PMO itu ada di sudut pandang Owner or Vendor
  3. Prespektif internal organisasi itu sendiri yaitu sudtu pandang sponsor dan sudut pandang user.
  4. Fungsi organisasiPMO itu sendiri, apakah organisasi PMO berfungsi sebagai consulting organization atau centralized organization
  5. Level maturity dari PMO yaitu berada di stage Project Office, Basic PMO, Standard PMO, Advance PMO, atau Center of Excellence


Implementasi PMO

1.Akan lebih mudah jika sifatnya top down…jd ide membuat PMO datang dr BOD atau level pengambil keputusan.

  1. Implementasi PMO disuatu perusahaan harus dibangun dengan memahami setiap sisi atas delivery atau implementasi project dr perusahaan tsb termasuk didalamnya strategi2, batasan2 atau kategori penilaian sukses suatu proyek…untk tahap ini BOD yang punya peran

3.Penerapan PMO sampai jalan membutuhkan waktu..pengalaman saya di beberapa perusahaan minimal 3 tahun yaitu:

tahun 1 kita petakan business prosesnya..mulai membuat sopnya..dan membuat strategi dan batasan yang diinginkan BOD perusahaan..intinya menyamakan presepsi..ini dilakukan paralel dengan sosialisasi

tahun ke 2 kita sosialisasikan dengan semua tim proyek atau BOD semua ….prosesnya paralel dengan proses evaluasi..

tahun ke 3 biasanya sdh bisa dilihat hasilnya..PMO nya sdh jalan

3 hal diatas sy lakukan dilevel perusahaan yg menangani banyak proyek… Kuncinya komunikasi dan menyamakan presepsi, alat ukur kesuksesan (on budget + on schedule) dari setiap tahapan project sehingga data lapangan bisa langsung dipakai sebagai bahan analisa di level PMO di head office..

Tapi kalau levelnya project mungkin lebih simple karena hanya melibatkan tim proyek dan owner saja jd waktunya lebih cepat..


Issue-Top management


  • Dukungan manajemen atas is a must..kalau ini tdk ada tdk akan jalan..jadi musti didekati 1 1 biar memahami manfaat nya. Kalau atas sdh mendukung kebawah lebih mudah.
  • Tp kalau sudah top manajemen (portfolio) biasanya KPI perusahaan tahunan..dr direktur utama diturunkan kebawah sampai ke operasional project (program)…sementara dilevel project turun ke tim project itu pakai project charter

–Untuk kpi biasanya..
1. Untuk aquisis sebuah project maksimum nilai investasi yg diijinkan berapa? Dan brapa proyek yg akan diambil dibidang apa saja dengan level resiko berapa

2. Revenue target tahunan berapa? Capex opex…dalam running project …%

3. Strategi marketing diijinkan sampai tahap mana?

4. Direktur operasional diberi kewenangan seperti apa….

–Sedang untuk proyek (project charter):
1. Kalau di tim project kewenangan PM sampai mana bs mewakili manajemen mengambil keputusan..

2. Berapa biaya operasional proyek (=nilai kontrak – biaya marketing + revenue perusahaan). Dr nilai itu budget proyek bs dibuat


Issue-Top management

  • Top manajemen memang waktunya terbatas dan kadang sulit membuat mereka involved. Itulah sebabnya sense of urgency, priority & perceived value of the project yang akan mengarahkan mereka untuk “do the right thing”…

dan disinilah peran PMO menjadi penting sebagai jembatan dan juga peran PM sendiri sebagai komandan di lapangan…


  • “Dukungan dan komitmen top mgmt itu seperti apa real-nya ?” saya percaya bahwa, belajar dari penanganan proyek MIS yang penuh intrik dan office politics selama bertahun-tahun, yang dimaksud dengan “komitmen” adalah “keterlibatan dan dukungan penuh” artinya “commitment is involvement not only promises or false hopes”…

–contoh kasus ketika saya terlibat dalam suatu proyek yang melibatkan beberapa senior people dalam sebuah “pm team/ steering commitee” yakni terdiri dari pejabat eselon satu sebuah institusi pemerintah dan project director (expat) dari sebuah perusahan MNC global…disana saya merasakan betul Keterlibatan, Keperdulian dan Kepemimpinan mereka on daily basis dan BUKAN hanya secara “SIMBOLIS” saja (semisal hanya hadir ketika ada formal meeting memberi sambutan, datang belakangan dan pulang duluan atau ketika bos yang lebih besar lagi akan hadir maka ybs kalang kabut supaya bisa “jaim”…)

–itulah versi saya mengenai “top mgmt commitment“…

–Pada dasarnya kapan seorang pimpinan puncak harus commited dan involved ? menurut saya terutama dalam keadaan kritis dan juga apabila nilai proyek yang ditangani sangat besar stake-nya dan juga apabila persepsi tingkat ketidakpastian dan risiko dalam proyek tersebut dianggap cukup tinggi..bahkan seorang Mahatir Mohamad (eks PM Malaysia) turut berpikir mengenai basic layout dari twin tower ketika mereka sdg mencari-cari karakter yang pas utk rancangan menara kembar tsb….


Sharing Strategi implementasi pmo,

  • Problem:

–implementasi sangat resistance sekali dengan adanya organisasi pmo dimana mau tidak mau departemen2 lain yang menjalankan proyek terkontrol dan termonitor.

–dipengalaman malah ada beberapa project yang project managernya membuat “pmo bayangan” dimana mereka merekrut orang untuk menjalankan fungsi pmo tetapi dibawah supervisi project lead, bukan organisasi pmo. Hal ini terjadi karena walaupun mereka kurang nyaman “diatur” dan dikontrol, tetapi mereka juga tahu betul kalau membutuhkan pmo

  • Usulan

–Ada Strategi yg selalu diterapkan yg cukup single:

Contribute and Do things right since the first time.

Singkatnya, sejak pertama kali pmo dibentuk…manajemen beserta proj.manager harus dengan clear mengkomunikasikan keseluruh team apa fungsi pmo dan bagaimana pmo dapat membantu kesuksesan project. Kemudian, saya selalu tekankan kepada anggota tim untuk selalu aktif dan berkontribusi…mensupport project team dengan sepenuh hati 🙂

Seringkali project yg kita tangani memiliki schedule yg ketat, sehingga “no room for error”, menuntut semua task harus dikerjakan dengan benar sejak pertama kali. Disinilah pmo bisa banyak berkontribusi dan pasti akan dirasakan manfaatnya oleh team yg lain.


  • Respond (dari penanya)

–Saya pikir implementasi pmo merupakan fase yang tersulit diantara fase lainnya.

  • Usulan:

–Harusnya tdk sesulit itu kecuali pmo masuk di tengah-tengah kultur proyek yg sdh memiliki sub kultur dan kepala suku masing2 dgn pola kerja dan pola pikir masing2..
Mungkin perlu ada sosialisasi bahwa kehadiran pmo akan membawa benefit dan bukan sbg beban.
Tentunya penerapan dan perencanaan pmo sebaiknya secara bottom-up dan tdk di-impose mendadak sebagai “pengawas” proyek2..


  • Respond (dari penanya)

–kalau kondisi ideal, business cepat sekali berubah, manajemen dengan cepat akan mengambil suatu langkah dan keputusan untuk mengendalikan business itu.menurut saya yang terpenting adalah apakah cultur perusahaan siap menerima perubahan tersebut? Itu yang menyebabkan resistance