Discussion, saya ambil dr internet, dr para suhu2 project Indonesia 🙂

KPI PMO minimal perlu dilihat dari beberapa sudut yakni:

(1) apakah program/proyek-proyek yang masuk dalam lingkup kerja PMO tsb dapat diselesaikan dengan baik dan dapat memenuhi target waktu/ anggaran dan mutu serta kepuasan stakeholders dari proyek/ program terkait

(2) apabila peran PMO sudah mengarah pada governing commitee dan strategic portfolio management maka tentu saja kinerja PMO sudah harus dinilai dari kemampuannya untuk menciptakan overall long-term benefit utk sTakeholders dan juga sHareholders

(3) selain itu PMO dapat menjadi center of excellence dalam rangka pembinaan dan pengembangan para project leaders dan sebagai fasilitator dalam pengembangan dan penerapan practical methodology, tools dan procedures

–

KPI PMO berdasarkan 2 key stakeholders PMO, yaitu sponsor dan users.

• Untuk sponsor, KPI nya sangat straight forward…project harus on time, on budget, within standard quality yg ditetapkan dalam PC.
• Untuk users bisa dibagi menjadi 2, yaitu dr sisi project management dan change management.

– Proj.management lbh ke penilaian kesuksesan pelaksanaan milestone2 dalam project plan.

–Sedangkan change management lbh ke penilaian communication, training dan organisation assessment.

Pada setiap milestone, biasanya saya melakukan evaluasi dengan meminta penilaian users terhadap kinerja PMO. Cukup dibuat simple (small kuesioner atau interview) tapi diusahakan untuk dilakukan secara berkala

Pengukuran KPI di perusahaan (vendor side) antara lain:

• Project delivery (on time, on scope, on budget)
• Risk allocation usage => pemakaian aktual terhadap risk budget yg disepakati boleh digunakan
• Customer Survey index => respon dari hasil survey kepuasan pelanggan
• Implementation saving => Dibandingkan terhadap baseline target
• Compliance procedure => biasanya ISO 9001:2008 atau yg lebih spesifik ISO 10006
• Interdepartmental relationship => berdasarkan data survey internal

PMO

• PMO bisa diartikan sbg Project, Program atau Portfolio mgt office. Masing-2 punya KPI yg sasarannya dari level taktis sd strategis, tergantung kebutuhan organisasi.
  KPI ini bisa dilihat detailnya di standard for project (pmbok), program and portfolio di 3 buku terpisah, keluaran PMI

PMO juga memiliki peran sebagai Competency Development Center untuk Project Management Reseources dan juga sebagai think tank dari PM Processes dan Assurance.
Jadi intinya tidak semata2 business oriented organization but system oriented organization

KPI untuk PMO acuannya banyak faktor yang mempengaruhi

1. Posisi PMO itu sendiri apakah PMO berada didalam Portfolio, Program or Project ?
2. Apakah organisasi PMO itu ada di sudut pandang Owner or Vendor
3. Prespektif internal organisasi itu sendiri yaitu sudtu pandang sponsor dan sudut pandang user.
4. Fungsi organisasiPMO itu sendiri, apakah organisasi PMO berfungsi sebagai consulting organization atau centralized organization
5. Level maturity dari PMO yaitu berada di stage Project Office, Basic PMO, Standard PMO, Advance PMO, atau Center of Excellence

Implementasi PMO

1.Akan lebih mudah jika sifatnya top down…jd ide membuat PMO datang dr BOD atau level pengambil keputusan.

2. Implementasi PMO disuatu perusahaan harus dibangun dengan memahami setiap sisi atas delivery atau implementasi project dr perusahaan tsb termasuk didalamnya strategi2, batasan2 atau kategori penilaian sukses suatu proyek…untk tahap ini BOD yang punya peran

3.Penerapan PMO sampai jalan membutuhkan waktu..pengalaman saya di beberapa perusahaan minimal 3 tahun yaitu:

tahun 1 kita petakan business prosesnya..mulai membuat sopnya..dan membuat strategi dan batasan yang diinginkan BOD perusahaan..intinya menyamakan presepsi..ini dilakukan paralel dengan sosialisasi

tahun ke 2 kita sosialisasikan dengan semua tim proyek atau BOD semua ….prosesnya paralel dengan proses evaluasi..

tahun ke 3 biasanya sdh bisa dilihat hasilnya..PMO nya sdh jalan

3 hal diatas sy lakukan dilevel perusahaan yg menangani banyak proyek… Kuncinya komunikasi dan menyamakan presepsi, alat ukur kesuksesan (on budget + on schedule) dari setiap tahapan project sehingga data lapangan bisa langsung dipakai sebagai bahan analisa di level PMO di head office..

Tapi kalau levelnya project mungkin lebih simple karena hanya melibatkan tim proyek dan owner saja jd waktunya lebih cepat..

Issue-Top management

• Dukungan manajemen atas is a must..kalau ini tdk ada tdk akan jalan..jadi musti didekati 1 1 biar memahami manfaat nya. Kalau atas sdh mendukung kebawah lebih mudah.
• Tp kalau sudah top manajemen (portfolio) biasanya KPI perusahaan tahunan..dr direktur utama diturunkan kebawah sampai ke operasional project (program)…sementara dilevel project turun ke tim project itu pakai project charter

–Untuk kpi biasanya..
1. Untuk aquisis sebuah project maksimum nilai investasi yg diijinkan berapa? Dan brapa proyek yg akan diambil dibidang apa saja dengan level resiko berapa

2. Revenue target tahunan berapa? Capex opex…dalam running project …%

3. Strategi marketing diijinkan sampai tahap mana?

4. Direktur operasional diberi kewenangan seperti apa….

–Sedang untuk proyek (project charter):
1. Kalau di tim project kewenangan PM sampai mana bs mewakili manajemen mengambil keputusan..

2. Berapa biaya operasional proyek (=nilai kontrak – biaya marketing + revenue perusahaan). Dr nilai itu budget proyek bs dibuat

Issue-Top management

• Top manajemen memang waktunya terbatas dan kadang sulit membuat mereka involved. Itulah sebabnya sense of urgency, priority & perceived value of the project yang akan mengarahkan mereka untuk “do the right thing”…

dan disinilah peran PMO menjadi penting sebagai jembatan dan juga peran PM sendiri sebagai komandan di lapangan…

• “Dukungan dan komitmen top mgmt itu seperti apa real-nya ?” saya percaya bahwa, belajar dari penanganan proyek MIS yang penuh intrik dan office politics selama bertahun-tahun, yang dimaksud dengan “komitmen” adalah “keterlibatan dan dukungan penuh” artinya “commitment is involvement not only promises or false hopes”…

–contoh kasus ketika saya terlibat dalam suatu proyek yang melibatkan beberapa senior people dalam sebuah “pm team/ steering commitee” yakni terdiri dari pejabat eselon satu sebuah institusi pemerintah dan project director (expat) dari sebuah perusahan MNC global…disana saya merasakan betul Keterlibatan, Keperdulian dan Kepemimpinan mereka on daily basis dan BUKAN hanya secara “SIMBOLIS” saja (semisal hanya hadir ketika ada formal meeting memberi sambutan, datang belakangan dan pulang duluan atau ketika bos yang lebih besar lagi akan hadir maka ybs kalang kabut supaya bisa “jaim”…)

–itulah versi saya mengenai “top mgmt commitment“…

–Pada dasarnya kapan seorang pimpinan puncak harus commited dan involved ? menurut saya terutama dalam keadaan kritis dan juga apabila nilai proyek yang ditangani sangat besar stake-nya dan juga apabila persepsi tingkat ketidakpastian dan risiko dalam proyek tersebut dianggap cukup tinggi..bahkan seorang Mahatir Mohamad (eks PM Malaysia) turut berpikir mengenai basic layout dari twin tower ketika mereka sdg mencari-cari karakter yang pas utk rancangan menara kembar tsb….

Sharing Strategi implementasi pmo,

• Problem:

–implementasi sangat resistance sekali dengan adanya organisasi pmo dimana mau tidak mau departemen2 lain yang menjalankan proyek terkontrol dan termonitor.

–dipengalaman malah ada beberapa project yang project managernya membuat “pmo bayangan” dimana mereka merekrut orang untuk menjalankan fungsi pmo tetapi dibawah supervisi project lead, bukan organisasi pmo. Hal ini terjadi karena walaupun mereka kurang nyaman “diatur” dan dikontrol, tetapi mereka juga tahu betul kalau membutuhkan pmo

• Usulan

–Ada Strategi yg selalu diterapkan yg cukup single:

Contribute and Do things right since the first time.

Singkatnya, sejak pertama kali pmo dibentuk…manajemen beserta proj.manager harus dengan clear mengkomunikasikan keseluruh team apa fungsi pmo dan bagaimana pmo dapat membantu kesuksesan project. Kemudian, saya selalu tekankan kepada anggota tim untuk selalu aktif dan berkontribusi…mensupport project team dengan sepenuh hati 🙂

Seringkali project yg kita tangani memiliki schedule yg ketat, sehingga “no room for error”, menuntut semua task harus dikerjakan dengan benar sejak pertama kali. Disinilah pmo bisa banyak berkontribusi dan pasti akan dirasakan manfaatnya oleh team yg lain.

• Respond (dari penanya)

–Saya pikir implementasi pmo merupakan fase yang tersulit diantara fase lainnya.

• Usulan:

–Harusnya tdk sesulit itu kecuali pmo masuk di tengah-tengah kultur proyek yg sdh memiliki sub kultur dan kepala suku masing2 dgn pola kerja dan pola pikir masing2..
Mungkin perlu ada sosialisasi bahwa kehadiran pmo akan membawa benefit dan bukan sbg beban.
Tentunya penerapan dan perencanaan pmo sebaiknya secara bottom-up dan tdk di-impose mendadak sebagai “pengawas” proyek2..

• Respond (dari penanya)

–kalau kondisi ideal, business cepat sekali berubah, manajemen dengan cepat akan mengambil suatu langkah dan keputusan untuk mengendalikan business itu.menurut saya yang terpenting adalah apakah cultur perusahaan siap menerima perubahan tersebut? Itu yang menyebabkan resistance